경쟁사와 경쟁하지 마라, 고객과 경쟁해라.
실패로부터 교훈을 얻지 못하는 게 가장 큰 실패다.
선입견을 없애고 귀를 열어라. 주변의 의견을 항상 경청하라.
결정의 순간에는 합리성과 논리를 갖추고 자신의 가치에 따라 결정한다.
CEO는 비판을 각오해야 한다. 비판에 무너지면 안된다.
르노그룹과 닛산자동차 최고경영자 카를로스 곤 회장이 한국을 찾았다. 아시아 리더십컨퍼런스에 참석하기 위해 이틀 일정으로 방한했다. 곤 회장은 54년 브라질에서 태어나 레바논에서 살았고 프랑스에서 공부했다. 곤회장은 방한 첫날 고려대학교를 찾아 특강에 나섰다. 특강은 주제를 정하지 않고 자유롭게 학생들의 질문을 받고 답변하는 형태로 이뤄졌다. 곤 회장이 강연과 기자회견 문답을 정리했다.
-러시아 시장 전망은, 여러 문제가 있는데 극복방법은.
“세계 시장에는 엄청난 시장이 많다. 미국이 가장 큰 시장이지만 침체기다. 미국 시장이 침체를 벗어날 가망은 크지 않다. 일본 역시 침체기다. 일시적인 현상이 아니라 장기적인 추세로 자리잡았다. 이미 개발된 시장에서는 큰 성장을 기대하기 어렵다. 러시아는 지난 한해만 35% 성장했다. 브라질이 25%, 인도 25 % 등 신흥시장의 성장은 강한 추세로 자리잡았다. 어느 회사라도 이런 시장을 무시 못한다. 우리는 신흥시장 성장에 기여해야 한다. 러시아가 25% 성장해도 1000명당 자동차 보급대수는 150대 뿐이다. 프랑스의 경우 1000명당 600대에 달한다. 러시아 시장이 성장하는 시대가 도래하고 있다. 2년간 러시아 시장이 유럽에서 가장 큰 시장이 될 것이다. 아무도 이 시장을 무시하지 못할 것이다. 우리는 이 시장에 직접 투자하는 한편 합자도 할 것이다. 러시아 압토바즈와 제휴하게 될 것이다. 합의 할 때 러시아 정부 승인이 필요할 것이다. 정부의 승인은 공식적 채널의 보장을 얻어내는 것이다. 신흥시장은 점차 변화할 것이다. 변화의 방향은 개방된 방향이기 때문에 회사의 이니셔티브가 점증할 것이다.”
-닛산부활 프로젝트에서 문화적인 문제를 어떻게 극복했는가.
“사실에 기반한 결정을 내리고 항상 귀를 열고 선입견을 없애는 게 중요하다. 경영자가 다른 지역으로 갈 때 선입견을 갖고 언어와 문화를 모르고 가면 잘못된 방향으로 나갈 것이다. 전혀 모르는 지역에 갈 때에는 말하기보다 들어야 한다. 두 개의 귀와 하나의 입은 이유가 있다. 경영에서 가장 중요한 것은 말하고자하는 것을 듣고 정확하게 이야기 하라는 것이다. 더불어 해당 국가에 대한 애정과 애착심 있어야 한다. 그리고 이를 다른 사람도 직접 느낄 수 있어야 한다는 것이다. 부활 시키는 것은 동기를 부여하는 것이다. 사람들은 회사가 무엇이 잘못되고 있는지 이미 다 알고 있다. 그들이 하는 말을 들으면 문제가 무엇인지 알 수 있다.
-기업가 정신을 정의한다면.
“간단하다. 가치를 창출하는 것이다.”
-삼성자동차가 실패한 이유를 뭐라고 생각하나.
“삼성이 (자동차 사업을) 본격적으로 시작하지 않았다. 닛산과 제휴를 했고 자동차 사업에 대한 계획이 있었지만 방향을 틀었다. 그 시점에 르노가 들어와 자산과 기술을 투입했다. 삼성이 실패했다고 보지 않는다. 핵심역량에 집중하는 게 중요하다. 현재 르노삼성은 아주 성공적 회사로 좋은 성과를 내고 있다. 삼성과의 제휴를 통해 인력과 브랜드를 잘 사용하고 있다.”
-닛산에 부임했을 때 부도 직전이었다. 극복방안은.
“사실 이다. 닛산은 문제가 많았다. 경쟁사 대비 차별화에만 집중하면 진다. 고객을 봐야 한다. 고객과 경쟁해야한다. 경쟁사를 쳐다보면 가장 중요한 목표타깃에서 멀어진다. 시장을 봐야 한다. 시장을 보면 같은 결론이 나올 수 없다. 시장마다 다르기 때문이다. 같은 기술, 엔지니어링으로 공략해도 결과는 달라진다. 예를 들어 소비자는 이산화탄소 배출저감자동차를 원하는데 자동차 메이커마다 다른 결론을 내린다. 같은 사실을 보면서 결론이 달라지는 것이다. 우리는 완전 무공해차를 만들 것이다. 무공해차 시장은 분명히 창출될 것이다. 우리는 이스라엘 정부와 곧 계약을 채결할 것이다. 독점적 지위로 충전후 100km를 주행하는 무공해차를 공급할 것이다. “
-리더로 의사결정을 내리는 절차는.
“살면서 큰 결정 내릴 때가 있다. 이럴 때 가장 중요한 것은 환경을 봐야한다는 것이다. 주변사람들이 어떤 의견을 갖는지. 그 의견으로 내가 배울 것 없는가를 물어야 한다. 경청하는 시간을 갖고 최종결정을 내릴 때에는 합리성과 논리를 갖춰야 한다. 결국 최종 결정은 나의 가치로 판단해야 한다. 99년 3월 일본 상황 안좋았다. 10년 연속 침체기였다. 상태가 안좋았다. 이때 내가 닛산에 갔다. 나는 외부와도 협력했다. 의견을 구해 들었다. 일본의 경우 상호지분보유 규제가 엄격해 어려움 많았고 뾰족한 수가 없었다. 그래도 의견을 구해 들었다. 하지만 그 의견들을 따르지는 않았다. 직원수를 줄이는 등 그들이 불가능하다는 것을 다 했다. 그러지 않으면 파산할 수밖에 없었다. 힘든 결정이었다. 이런 결정을 합의로 할 수는 없다. 결국은 내 스스로 문제를 해결할 것인가 말 것인가를 결정해야 한다. 스스로 결정해야 한다. 주변 의견을 경청하고 자신의 신념을 토대로 결정해라. 그에 대한 보상을 얻던가 댓가를 치러야 한다.”
-성공적이 CEO조건은.
CEO는 항상 성공적일 수밖에 없다. 성공적이라해도 비난 받을 수는 있다. CEO는 비판을 받을 수밖에 없다. 겸허한 자세로 받아들여야 한다. 비판받으면 무너지는 CEO,가 있다. CEO는 비판받을 각오와 준비가 돼있어야 한다. 애널리스트나 기자들이 비판할 수는 있다. 세부적인 부분을 보지 못해 이해가 부족한 상태에서 비판할 수 있다. 하지만 CEO라면 이를 극복해야 한다. 비판 때문에 우회하면 안된다. 99년 10월 닛산 제건계획을 발표했을 때 시장은 이제야 닛산이 행동을 취한다는 평가가 나왔다. 하지만 그런 평가가 있은 후 닛산 주가 가 폭락했다. 무려 40% 폭락했다. 왜 그랬을까. 닛산의 계획이 성공하지 못할 것이라 생각했기 때문이다. 정부의 개입등으로 계획대로 못할 것이라는 의견이 우세했던 것이다. CEO는 회사의 부채가 아닌 자산이어야 한다.”
-인도 마힌드라와 어떤 제휴를 하나.
“인도는 매우 흥미로운 시장이다. 가족중심의 경영이 있는 국가다. 이런 그룹은 모두 가족중심의 경영을 한다. 파트너 십을 구축해도 인수되기를 원치않는다. 오랜 역사와 문화 독특한 습관이 있어 외부에서 이해하기 어렵다. 때문에 파트너가 바드시 필요한 시장이다. 우리는 마힌드라와 파트너십을 구축하고 2500달러짜리 초저가 차를 팔게될 것이다. 인도 사회에 맞춤화된 파트너십을 가질 것이다.”
-닛산에 부임했을 때 구조조정 첫단계는.
“경영자로 취임하면 인력감축은 당연하다. 그러나 CEO의 역할은 사람들에게 영감을 주고, 동기를 부여하는 것이다. 때로 CEO는 문제해결하기 위해 취임하는 경우도 있다. 해결사가 되는 것이다. 경영은 어려운 문제들을 해결하면서 동기를 부여하는 것이다. 새 경영자가 올 때 첫단계가 대게 정리해고다. 사람들이 따르도록 해야한다. 영감을 불어넣고 동기부여가 중요하다. 동기부여가 되면 불가능한 것도 할 수 있다. 관심을 갖지 않으면 어떤 것도 할 수 없다. 동기부여를 위해서는 다가가야 한다. 커넥션. 연결이 기본 조건이다. 희망과 열의를 줘야한다.”
-두 회사를 경영하는 데 어려움은.
“두 회사를 경영했던 전례가 없다. 내가 유일한 사례다. 어떤 경영을 할지 스스로 결정해야 한다. 제휴로 맺어진 두 회사를 내가 맡은 것이다. 개별회사지만 동시에 시너지를 보이는 두 회사다. 기본 원칙은 르노는 르노, 닛산은 닛산이라는 것이다. 서로 개별회사다. 의사결정이 개별적으로 분리됐다. 같이 일하는 분야가 없다. 씨너지는 어디서 오나. 고객이 볼 수 없는 곳에서 온다. 예를 들어 플랫폼을 공동개발하는 것이다. 인포메이션 시스템도 공유한다. 전시장 브랜드 이미지가 중요하다. 차별화돼야한다. 문화가 달라 일본차와 프랑스차가 같을 수 없다. 우리는 의도적으로 고객에게 보이는 부분은 분리한다.”
-르노삼성에 대한 의견.
지금까지 르노삼성은 닛산 풀랫폼으로 제조했다. 하지만 이제 마지막이다. 앞으로는 르노 플랫폼을 사용한다. 수출을 위해서다. 르노삼성이 아시아의 르노 허브로 르노 플랫폼을 사용해 차를 만들면 닛산과의 경쟁도 피하면서 수출을 할 수 있다. “
-실패한 경험은 있나? 어떻게 극복했나?
“실패는 항상 하는 일이다. 뭔가 잘못되거나 실패했을 때, 교훈을 얻지 못하는 것이 가장 큰 실패다. 문제로부터 교훈을 얻어야 한다. 지우개 쓰는 방법을 알아야 한다. 실수 할 때 지우고 수정해야 한다. 실수로부터 배워야 한다. 같은 실수를 반복하는 것은 엄청난 실패다.”
-새차를 산다면 어떤 메이커의 차를 살 것인가
“닛산. 인피니티 빼면 어떤 차를 선택할지 모른다. 불가능하다. 차고에 차가 많다. 파리에는 검정색 신형 닛산 GTR이 있다. 제로백 3.5초인 차다. 르노의 미니밴 라구나도 있고 사무실엔 럭셔리 세단이 있다. 일본 도쿄엔 Q45와 카시콰이가 있다. 한국에 로그로 출시할 차다. 경쟁사차도 매주 탄다. 렉서스 벤츠 미쓰비시 등이다. 새기술과 특징을 배우는 기회로 삼는다.”
-자동차 산업의 미래 전망을 한다면.
“기술은 확산되고 비용은 떨어질 것이다. 자동차 산업은 계속 성장하고 여전히 힘 있는 산업이 될 것이다. 많은 인력을 고용하고 투자를 많이 하기 때문이다. 도시나 국가나 투자하기를 원한다. 이런 추세가 계속되면 차 산업은 큰 영향력 가질 것이다.”
-하늘을 나는 차를 만들 계획은 없는가.
“바로 그게 비행기다. 이미 존재하고 있다. 물론 상당히 좋은 다변화전략이기는 하지만 지금은 아니다.”
– 원자재 가격 상승으로 비용이 큰 문제다. 비용상승 대책은.
“1년 동안이면 괜찮다. 하지만 4년 연속 비용이 상승하고 있다. 이는 업계의 문제다. 업계의 가격력이 부족해 산업의 수익성이 떨어질 수박에 없다. 모든 회사에 적용되는 문제로 모두 같은 압력을 받고 있다. 함께 풀어야할 문제다.”
-인도 바자와 합작해 소형차를 만든다는데.
“바자와 협상이 진행중이다. MOU를 아직 교환하지 않았다. 올해 안에 일어날 것이다. 강한의지가 있어 조만간 채결할 것이다. 2010년 말 2011년초에 생산하려면 지금 협상 속도를 내야한다.”
-현대차 제네시스를 평가하면.
“코멘트 안한다. 좋게 평가하면 우리 회사에 안좋다. 나쁘게 말하는 것은 프로페셔널하지 않다. 때문에 다른 회사와 관련해서는 코멘트 하지 않는다.”
-엔강세에 대해서.
“걱정하지 않는다. 이같은 추세가 오래 안갈것으로 본다. 또한 닛산은 로컬소싱 비율이 높다. 로컬소싱 비율 80%다. 우리 정책은 ‘현지 소싱’이다. 환리스크에 노출 안되기 위해서다. 엔강세 영향이 크지만 이 상황을 정책을 통해 완화할 수 있다. 로컬소싱을 일관되게 추진해와 그다지 걱정하지 않는다. 엔화강세가 장기화 되지는 않을 것이다.”
-이명박 당선자 어떻게 평가하나.
“성공적 비즈니스맨이 지도자 되는 것은 좋은 일이다. 하지만 나는 정치적 야망이 없다.”
-르노삼성의 역할은.
“한국 고객에 양질의 차를 판매하는 것이다. 닛산 플랫폼 기반으로 수출에 나설 것이다. 르노삼성은 아시아에서 중요한 거점이 될 것이다. 르노삼성이 르노그룹에 기여하는 부분에 만족한다.”
-닛산 GTR 한국 출시 계획 있나.
“있다. 있는데 공급이 문제다. 수요가 워낙 많아 상황이 아주 어렵다. 일본에서도 성공적이다. 공급이 안정화 되면 한국에도 출시할 것이다.”